Cómo Influir en la Cultura es el Diferenciador para los Líderes de Seguridad
¿Qué significan para ti los términos cultura de seguridad, habilidades blandas, relaciones basadas en la confianza y empatía? ¿Cuál es tu sincera profundidad y amplitud de comprensión, adopción y desarrollo de una cultura de seguridad en todos los niveles de la organización? ¿Cómo explicarías la seguridad de una manera que todos en tu organización, desde el CEO hasta los empleados de primera línea, vean su impacto positivo potencial en el negocio y en su entorno laboral?
Independientemente de tu posición en el departamento de seguridad, considera este escenario: tu CEO entra en tu oficina o llama por videoconferencia y dice: “Escuché de otro amigo CEO sobre las culturas de seguridad en el trabajo. Cuéntame qué piensas sobre eso y cómo puede ayudar a nuestra empresa.” Recuerdas claramente la última reunión general en la que el CEO habló sobre la comunicación efectiva, específicamente sobre la importancia de hablar de manera precisa y concisa para cortar a través de la abrumadora cantidad de datos y ensalada de palabras que se encuentran en las organizaciones hoy en día.
¿Acogerías esto como una oportunidad excepcional para iluminar al CEO con todo tu conocimiento, experiencia y sabiduría sobre la cultura de seguridad, o tu mente comenzaría a acelerarse para pensar en una respuesta significativa? ¿Impresionarías al CEO con tu comprensión de la historia de la empresa, sus desafíos actuales, sus fortalezas y su estrategia de crecimiento? ¿Tu explicación sobre el impacto positivo que el programa de seguridad tiene en el compromiso de los empleados y la retención de talento ofrecería una nueva perspectiva a tu CEO?
¿Son estas tus frases de referencia: “El departamento de seguridad incorpora la cultura de seguridad en el ADN de todos los empleados”, “Entrenamos a los empleados para proteger la empresa y eso es parte de la cultura de la empresa” o “Nuestro programa de violencia en el lugar de trabajo tiene un equipo de respuesta a amenazas altamente efectivo y eso nos permite tener una gran cultura de seguridad”? Estas afirmaciones pueden ser ciertas y bienintencionadas, pero a menudo hay otras maneras de abordar las conversaciones con la alta dirección que serían mucho más efectivas.
Al desarrollar y gestionar sus programas, los líderes de seguridad a menudo se centran en la ciencia de la seguridad corporativa, que incluye:
- Políticas/procedimientos
- Tecnología de seguridad (video, acceso, intrusión, inteligencia artificial)
- Inteligencia
- Mitigación de riesgos y gestión de crisis
- Investigaciones
- Dotación de personal
- Prevención y respuesta a la violencia en el lugar de trabajo
- Gestión de riesgos de viaje
- Programas de amenazas internas
- Seguridad de la cadena de suministro
- Evaluación/auditoría
- Capacitación/concientización
- Protección ejecutiva
- Derechos de propiedad intelectual
Estas 14 áreas son fundamentales para un programa de seguridad actual, y los líderes de seguridad se han vuelto muy buenos en dominarlas. Todas son muy complejas y abarcativas, y—esto es clave—están impulsadas por el capital. Los líderes empresariales a menudo prefieren gastar capital de maneras que hagan crecer el negocio de manera tangible, como produciendo bienes o servicios. Cuando se ordenan congelamientos o recortes presupuestarios desde la oficina central, ¿cómo se ve afectado tu presupuesto? Cuando se imponen reducciones generales de personal, ¿se reduce tu equipo?
Si has liderado y comunicado tu cultura de seguridad basada en el valor, la seguridad está en una mejor posición para contar con el apoyo de los líderes del negocio, lo que les permite sobrellevar estas condiciones.
¿Qué es la Cultura de Seguridad?
El arte de la conexión humana que impulsa el éxito de una cultura de seguridad es no lineal y perpetuo, y puede ser difícil, desalentador y frustrante. Sin embargo, es emocionante y revitalizante cuando se logra. Se trata de centrarse en los aspectos psicológicos, filosóficos y sociales de influir y cambiar las percepciones de tu programa de seguridad con personas en todos los niveles—desde el CEO hasta los empleados del tercer turno—para que se comprometan a protegerse mutuamente y proporcionar información para que puedas abordar cualquier deficiencia de seguridad.
Considera el cambio en la connotación al pasar de “deber de cuidado” (“duty of care”) a simplemente “cuidado,” (“care”). Mientras que la ciencia de la seguridad a menudo puede ser cuantificada, la cultura es más cualitativa.
Aquí hay ocho áreas relacionadas con la cultura de seguridad que separarán a los líderes de seguridad innovadores y orientados al crecimiento de aquellos que están satisfechos solo con ofrecer los servicios básicos.
El arte de la conexión humana que impulsa el éxito de una cultura de seguridad es no lineal, perpetuo, difícil, desalentador y frustrante. Sin embargo, es emocionante y revitalizante cuando se logra.
¿Cuál es Tu Propósito?
No estamos en el negocio de la seguridad; estamos en el negocio de afectar positivamente el compromiso de los empleados, la retención de talento y la atracción de talento. Cuando los empleados se sienten seguros (salud y seguridad ambiental), protegidos (seguridad física, mental y emocional) y tratados con respeto, dignidad y equidad, estarán en condiciones de desempeñarse de manera óptima. Además de entregar consistentemente un trabajo de alta calidad, las empresas tienen éxito gracias a la innovación, el compromiso y la consistencia de los empleados. Las categorías mencionadas de la ciencia de la seguridad son los medios para lograr esto.
Aprendiendo y Entendiendo Su Negocio
El compromiso y la productividad de los empleados se encuentran entre los factores más importantes que consideran los ejecutivos empresariales, y la función de seguridad puede impactarlos directamente. Estos son los términos y conceptos de los que hablan los ejecutivos empresariales:
- Rotación de empleados, incluido el costo financiero de cubrir y reemplazar empleados y el conocimiento institucional perdido
- Ausentismo, calidad del trabajo, esfuerzo discrecional y presenteísmo
- Debilitamiento de la fuerza laboral debido al estrés, agotamiento o carga de trabajo adicional
- Niveles de compromiso, observados en factores como la innovación, el compromiso o las quejas
- Conflicto y tensión entre empleados
- El impacto de la salud mental en la resiliencia de la fuerza laboral
Al hablar sobre cómo las acciones y políticas de seguridad afectan estos conceptos, los líderes de seguridad están hablando el idioma de los negocios con los ejecutivos empresariales. Están demostrando que entienden los desafíos que enfrentan los líderes empresariales, al mismo tiempo que destacan el papel de la seguridad en proporcionar un ambiente de trabajo positivo, protector y de apoyo que sea altamente productivo.
Desarrollando la Cultura de Seguridad
La cultura en una empresa es un conjunto de normas que rigen el comportamiento. Esta cultura se moldea a través de experiencias compartidas y se informa a partir de valores compartidos. Es algo que se desarrolla y evoluciona; no es algo que los ejecutivos pueden simplemente establecer y olvidar.
La cultura de seguridad es una subcultura particular dentro de una organización. Una cultura de seguridad fuerte y positiva es aquella en la que empleados y líderes se sienten seguros, se protegen mutuamente, proporcionan libremente información de seguridad que puede ayudar a protegerse a sí mismos y a otros empleados, así como al negocio, y confían en que el departamento de seguridad tiene sus mejores intereses y los de la organización como prioridades.
Parte de intentar crear una cultura de seguridad fuerte y positiva es entender que la cultura de seguridad existe como parte de una cultura corporativa más amplia. Los líderes de seguridad deben comprender este extenso contexto si desean influir y mejorar la cultura de seguridad.
Todas las empresas desean entornos seguros y protegidos. Sin embargo, el tono que establece la dirección en los siguientes tres niveles diferentes es de vital importancia para la cultura organizacional y de seguridad:
Oficina corporativa. Los líderes de la alta dirección y los líderes senior de los departamentos establecen los parámetros de la cultura corporativa a través de declaraciones de misión y visión publicadas, así como políticas de código de conducta. Sin embargo, la cultura real se determina por cómo actúan estos líderes cada día. Al considerar sus actitudes hacia la seguridad, ¿ve la alta dirección a los empleados como conceptos o como humanos reales? Por supuesto, expresan una actitud de cuidado por las personas, pero cómo apoyan el programa de seguridad (presupuesto, recursos y apoyo a una estrategia proactiva) es la medida real.
Nivel de unidad de negocio (presidentes, líderes geográficos). Este nivel de liderazgo a menudo funciona de manera similar a la alta dirección, pero suele ser más empático con los líderes de sitio.
Líderes de sitio (directores y gerentes). Aunque los dos grupos anteriores son formativos para una cultura de seguridad, los líderes de primera línea son los más cercanos a los empleados— físicamente, psicológicamente y emocionalmente. Este es el grupo que es más crítico para adoptar una estrategia de cultura de seguridad adecuadamente diseñada.
Conoce a Tus Grupos de Interés (Stakeholders), Desde los Defensores Hasta los Detractores
Un equipo y una cultura de seguridad exitosos tendrán líderes de los tres niveles a su favor. La prioridad es identificar y comprender en cuál de los niveles de liderazgo se encuentra cada uno de los siguientes grupos:
Defensores y campeones. Este grupo entiende y valora el programa de seguridad como un contribuyente crítico para mantener a los empleados seguros y construir la resiliencia empresarial, lo que aumenta la probabilidad de que tengan éxito.
Indecisos. Estas personas han tenido tanto experiencias positivas como negativas con los departamentos de seguridad a lo largo de sus carreras.
Detractores. Este es el grupo que más probablemente dirá: “¿Seguridad?! No les veo mucha utilidad.” Ven la seguridad como una carga financiera para sus objetivos individuales, departamentales y corporativos. Perciben la seguridad como los policías corporativos o como un drenaje de sus presupuestos.
¿Cuál es tu actitud y estrategia hacia las tres categorías, especialmente los detractores? Sería natural estar más cerca de los defensores y tratar con los detractores solo cuando sea necesario. Sin embargo, si deseas fortalecer la cultura de seguridad y aumentar la influencia que tienes en la organización, es importante enfocarte en los detractores. Generalmente, busco conectarme con ellos y ser un buen oyente activo. Aprendo cuáles son sus desafíos y pienso en cómo la seguridad podría abordarlos.
Puede que no suceda de inmediato, pero abrir un diálogo facilita que puedas identificar una oportunidad para que la seguridad les ayude a alcanzar sus objetivos cuando surja. Además, es más probable que estén receptivos a lo que tienes que decir.
Puede que no conviertas a un detractor directamente en un defensor, pero si tu objetivo es acercarlos—y eventualmente convertir a aquellos que están indecisos en defensores también—transformar a estos líderes en defensores sólidos, con el tiempo, es una de las experiencias más desafiantes y gratificantes que un profesional de seguridad puede buscar a lo largo de su carrera.
Las Habilidades Blandas son las Habilidades más Duras
Las habilidades blandas no son cosas que puedas invocar simplemente cuando crees que es el momento adecuado. Prefiero pensar en los atributos de carácter que los CSOs y los miembros del equipo de seguridad deben poseer. Los ocho que han sido fundamentales en mi carrera son: justicia, innovación, vulnerabilidad, credibilidad, respeto, tenacidad, percepción y ser cautivador.
En una sola interacción con un líder o empleado, la mayoría de estos atributos deberían estar presentes, y todos son igualmente importantes. Ser cautivador y perceptivo es fundamental. Algunos profesionales de seguridad prefieren ser reactivos, mantenerse en su carril y ver a los empleados como seguidores de reglas o como infractores de reglas (lo que fomenta una mentalidad de “nosotros contra ellos”). Esto a menudo socava iniciativas más amplias de seguridad y mitigación de riesgos, especialmente en comparación con cuando esos cambios son liderados por una persona innatamente empática y compasiva que la fuerza laboral conoce, aprecia y en la que confía.
Investigaciones Corporativas
La forma en que se llevan a cabo las investigaciones—especialmente las entrevistas—impacta de manera crítica en tus esfuerzos por construir una cultura de seguridad. Para muchas personas, las investigaciones son la interacción más cercana que tendrán con la seguridad corporativa. Las investigaciones tienen dos objetivos: determinar la verdad completa para resolver el asunto, y proteger la cultura del sitio.
Algunos cursos tradicionales sobre entrevistas ya enfatizan el desarrollo de rapport, lo cual es un buen comienzo. Sin embargo, yo enseño a construir una conexión que va más allá de la simple relación y tiene un impacto mayor para realizar entrevistas exitosas, con beneficios que perduran mucho después de que la investigación haya concluido. Las entrevistas corporativas pueden tener un gran impacto en la percepción del entrevistado sobre su estatus, sus relaciones y la justicia. Independientemente de si el entrevistado es un testigo, una persona de interés o simplemente alguien que está recopilando evidencia para ti, todos recordarán cómo los trataste, y eso tendrá un efecto duradero en ellos y en quienes los rodean. El entrevistado hablará con sus colegas en el trabajo sobre ti y el proceso que utilizaste. Las investigaciones tienen un impacto directo en el compromiso de los empleados.
Prevención y Respuesta ante la Violencia en el Lugar de Trabajo
Los líderes empresariales comprenden la seriedad de los problemas de violencia en el lugar de trabajo. ¿Cómo puedes aprovechar una filosofía de cultura de seguridad para que den prioridad a este tema, haciendo que pase de importante a urgente? Un empleado que no está trabajando no genera ganancias para el negocio, y una lesión de un empleado en el trabajo puede afectar la productividad de todo el sitio y debilitar la creencia de que la empresa quiere mantener a los empleados seguros.
¿Cuál es tu estrategia para alentar a los líderes empresariales a permitir más tiempo fuera del trabajo para la prevención de la violencia laboral y la capacitación en concientización sobre seguridad? ¿Puedes explicar a los líderes la conexión entre la capacitación y otros factores clave del negocio, como la retención de empleados?
Salud Mental
Romper tu propia barrera de estigmatización sobre la salud mental es el primer paso para poder comprender y abordar todos los aspectos de este tema crítico. No necesitas ser un psicólogo para contribuir de manera significativa a la cultura de tu empresa. ¿Podrías hablar en un evento sobre los programas de asistencia para empleados (EAPs) acerca de cómo la salud mental puede estar conectada con preocupaciones sobre la violencia laboral? ¿Podrías hablar de ello desde el corazón, sin notas ni diapositivas?
La mayoría de las personas tienen una condición de salud mental o tienen a un ser querido o colega con una condición de salud mental—este tema es sumamente identificable para muchos, y es una forma efectiva de conectar y compartir recursos útiles con empleados, líderes e incluso proveedores.
La Cultura es tu Diferenciador
A principios de este año, el Security Executive Council, con sede en EE. UU. publicó su informe anual sobre la industria de la seguridad, y un elemento destacó específicamente:
“Durante más de 20 años, líderes de seguridad han informado al SEC que su mayor desafío es ganarse la atención y la confianza de la alta dirección, y, desafortunadamente, esa sigue siendo la situación. Descubrimos que solo alrededor del 15 por ciento de los líderes de seguridad han dominado con éxito esto. Muchos luchan por asegurar el presupuesto que necesitan, el personal que desean y la aprobación para sus proyectos. Se sienten frustrados porque los ejecutivos no les piden su opinión ni les informan sobre cambios en la estrategia. Otros no se dan cuenta de que no están en la misma sintonía que la dirección hasta que se enteran de que están siendo despedidos.”
Entonces, para ese 85 por ciento de líderes de seguridad que luchan por obtener una mayor aceptación corporativa, adoptar los conceptos de este artículo podría llevarte al grupo que cuenta con la confianza de la alta dirección.
Desarrollar y fomentar una cultura de seguridad de primera clase lleva años, y las culturas se construyen una interacción a la vez, a lo largo del tiempo. Hay demasiadas áreas críticas para discutir en un solo artículo, sin duda. Cada miembro de tu departamento de seguridad debe estar unido y comprometido con esta filosofía para tener éxito, y el éxito significa un compromiso medible de los empleados, así como la retención y atracción de talento.
John Rodriguez es el fundador de Empathic Security Cultures, LLC, con sede en Austin, Texas, y cuenta con más de 42 años de experiencia en seguridad corporativa pura trabajando para importantes corporaciones, incluyendo General Motors, Kimberly-Clark, Levi Strauss & Co. y Cardinal Health. Anteriormente, fue el CSO de Temple-Inland en Austin, Texas. Rodriguez es un experto en culturas de seguridad globalmente reconocido y colabora con equipos globales de seguridad, recursos humanos y liderazgo para mejorar sus culturas de seguridad, aumentando así el compromiso de los empleados y la retención de talento.
© John P. Rodriguez, 2024
