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Imagen: Egle Plytnikaite

Seis fuentes de conflictos culturales en el lugar de trabajo

La cultura genera conflictos. El Informe sobre la cultura en el lugar de trabajo en el 2020 de la empresa de educación y análisis del lugar de trabajo Emtrain, la cultura en el lugar de trabajo es la forma en que las personas interactúan y se relacionan entre ellas en el lugar de trabajo y los elementos de esas culturas influyen en como la organización es un lugar de trabajo positivo o tóxico.

"Llevamos muchos años viendo como desde el punto de vista empresarial, tenemos que lidiar con estos malos resultados que parecen pillarnos por sorpresa", dice Janine Yancey, directora general de Emtrain. "La idea era tomar estos malos resultados -los problemas culturales difíciles como el acoso, la parcialidad, los errores éticos, la violencia- y relacionarlos con los indicadores que están vinculados a los comportamientos o situaciones que, en niveles elevados o cuando se combinan entre sí, producen estos malos resultados."

La investigación, realizada a partir de una base de datos con las respuestas de 40.000 empleados de más de 125 empresas, rastrea los conflictos en el lugar de trabajo a partir de seis indicadores clave: tres indicadores de las personas (sesgo inconsciente, inteligencia social y mentalidad preexistente) y tres indicadores de la organización (grupos internos y externos, dinámica de poder y normas y prácticas).

"Esto forma parte del ser humano: llevamos nuestras inclinaciones al lugar de trabajo", dice Yancey. "Es la condición humana, y cuando no se entiende bien y se desglosa en patrones que todos podemos entender y procesar, entonces vamos a reaccionar emocionalmente unos contra otros, y eso es lo que genera el conflicto".

Esa postura reactiva puede tener graves consecuencias para la seguridad de la organización, dice Steven Millwee, CPP, presidente y director general de la empresa de investigación y selección de antecedentes SecurTest, Inc.

"En las organizaciones que tienen un ambiente de trabajo tóxico, se producen muchos comportamientos erróneos; esa es la auténtica motivación para la destrucción de la propiedad, el robo de la propiedad intelectual, el hurto o simplemente para volverse egoista", dice Millwee.

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"Si trabajas en un ambiente en el que tu jefe es extremadamente tóxico, te sientes poco apreciado, te sientes aislado, nadie te escucha, nadie se preocupa por ti, tu equipo directivo está totalmente desvinculado de ti", añade. "Este tipo de ambiente opresivo motiva a una persona a no hacer su trabajo -o a hacer lo mínimo- o crea un catalizador para que el empleado actúe porque siente que debe hacer algo, aunque sea inapropiado. Esto puede llevar a un mal comportamiento como castigo por la forma en que se les trata. No justifica su comportamiento, pero te demuestra la motivación que lo generó".

Prejuicios inconscientes. A medida que los empresarios se comprometen con los objetivos de diversidad y las plantillas se vuelven más multiculturales y multigeneracionales, estos estereotipos aprendidos e involuntarios pasan a primer plano.

El estudio de Emtrain descubrió que más de la mitad de los empleados encuestados afirman trabajar con cinco o más compañeros de diferentes razas, géneros o generaciones en sus equipos, aunque todavía no han visto tanta diversidad entre los ejecutivos.

Además, aunque las organizaciones animan cada vez más a los trabajadores a expresar sus opiniones y a "aportar su yo íntegro al trabajo", según el informe, sólo el 32 por ciento de los encuestados dijo estar de acuerdo en que pueden ser ellos mismos en el lugar de trabajo.

En este tema, la conciencia es un primer paso esencial. Pero la concienciación por sí sola no disminuirá el efecto de los prejuicios inconscientes. La mayoría de los empleados no ven los procesos que las organizaciones pueden utilizar para mitigar el sesgo inconsciente, como el modelado de roles, la evaluación coherente de los empleados y una división equitativa de las tareas de apoyo.

Inteligencia social. Se trata de la capacidad de reconocer y negociar la dinámica social del lugar de trabajo, estas habilidades varían mucho entre los trabajadores. Sólo el 46% de los empleados encuestados por Emtrain dijo que sus compañeros de trabajo entienden el impacto que sus palabras o comportamientos tienen en sus compañeros y sólo el 23 por ciento dijo que estos pueden captar con precisión el estado de ánimo en una habitación.

El estudio reveló que el 86 por ciento de los empleados estaba de acuerdo en que la empatía es importante en el trabajo, pero sólo el 42 por ciento estaba de acuerdo en que la pueden percibir de sus compañeros. El estudio también reveló que cuando los empleados experimentan niveles más bajos de inteligencia social por parte de sus colegas, también experimentan niveles más bajos de confianza y respeto. Además, es menos probable que los empleados se sientan seguros al hablar.

Mentalidad preexistente. "Las expectativas y percepciones de los empleados sobre lo que constituye un comportamiento respetuoso se basan en su experiencia vital", dice el informe. "A medida que nuestra fuerza de trabajo se diversifica, es probable que las perspectivas de los empleados también lo hagan".

Los empleados llevan consigo diferentes percepciones de experiencias y conflictos, y a menudo consideran que su perspectiva es la correcta, lo que aumenta el potencial de conflicto y malentendidos. Aportan una diversidad similar y preconceptos sobre cómo resolver los conflictos. En un escenario en el que se preguntó a los empleados cómo abordarían un conflicto importante entre personas con experiencias vitales diferentes, la mayoría (60%) volvería a contactar con su jefe para hablar de lo sucedido, pero el 26% acudiría a RRHH o a un alto cargo para hablar o quejarse, el 7% no haría nada y el 7% se plantearía buscar otro trabajo o cambiar de equipo en el trabajo.

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"Enseñar habilidades para resolver conflictos podría marcar la diferencia entre mantener o perder a los mejores talentos", dice el informe.

Grupos internos y externos. La mayoría de la gente puede reconocer fácilmente los grupos internos de sus días en el colegio: pandillas, grupos populares, el "grupo de moda". En el trabajo, estos grupos pueden formarse en torno a la raza, el género, las creencias políticas u otros factores. Los miembros de los grupos externos reciben menos confianza y apoyo de sus jefes que los miembros de los grupos internos. Por ejemplo, el 63% de los empleados de los grupos internos encuestados dijeron que si denuncian algo, confían en que la dirección se tomará en serio la queja. Sólo el 40 por ciento de los empleados de los grupos externos dijo lo mismo.

Estos grupos también influyen en la percepción de las acciones de un empleado por parte de sus compañeros de trabajo. Por ejemplo, cuando se muestra una escena de vídeo de un comportamiento de acoso, los empleados son menos propensos a clasificar el comportamiento como mala conducta cuando el autor es una persona con poder o un miembro de un grupo percibido como propio, dice Yancey. Los miembros de grupos externos más marginados fueron percibidos con menos empatía y compasión.

"Esta investigación demostró que ciertos grupos demográficos tienen realmente una experiencia de segunda clase", dice Yancey. Aunque el trato diferenciado no alcanza el nivel de una experiencia diferente legalmente procesable en el lugar de trabajo, es muy sutil y se va acumulando, señala.

Dinámica de poder. El uso del poder jerárquico por parte de los directivos puede ir desde la coacción hasta la influencia y el empoderamiento. "La razón por la que la dinámica del poder es tan importante para entender la salud de la cultura en el lugar de trabajo -donde un directivo tiene poder de decisión sobre las actividades diarias, el progreso de la carrera profesional y el sustento de otros empleados- es que las consecuencias de que los empleados hablen en una situación insana pueden ser muy... consecuentes", dice el informe de Emtrain.

Aunque la mayoría de los directivos no son tiranos -la mayoría de los encuestados dijo que es raro que la gente se salga con la suya con un comportamiento irrespetuoso debido a su autoridad- casi un tercio de los participantes en la encuesta identificó la disparidad de poder como la causa del mayor nivel de conflicto en el trabajo. Más comunes que los jefes tiranos son los jefes despistados. Sólo tres de cada 10 empleados dijeron que es poco probable que digan que no a una petición inapropiada de un jefe, pero los empleados dicen que sólo uno de cada cinco directivos entiende que a los empleados les cuesta negarse.

"El resultado: los directivos no reciben la retroalimentación que necesitan cuando se equivocan y los empleados toleran comportamientos irrespetuosos que no aceptarían de otros", señala el informe.

La dinámica del poder puede cambiar en una dirección tóxica, especialmente cuando se combina con uno o más de los factores culturales personales. Si un directivo tiene poder, pero pocas habilidades de inteligencia social, los empleados pueden sentirse incómodos o infravalorados y podrían no estar dispuestos a hablar por miedo a las repercusiones.

Una dinámica de poder desequilibrada también puede resultar cara para la organización.

Según una investigación de julio de 2019 de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM), los trabajadores consideran que la cultura y los directivos están estrechamente relacionados. El informe, The High Cost of a Toxic Workplace Culture: How Culture Impacts the Workforce-and the Bottom Line, encontró que el 58% de los empleados estadounidenses que renunciaron a un trabajo por motivos culturales, dicen que sus jefes fueron el motivo principal para marcharse. Según la SHRM, esta rotación costó a las empresas 223.000 millones de dólares en un período de cinco años.

Normas y prácticas. Son las reglas habladas y tácitas que rigen lo que es y lo que no es un comportamiento adecuado en el lugar de trabajo. Las normas deliberadas y positivas son el mejor indicador de una cultura saludable y pueden contrarrestar los efectos negativos de los demás indicadores culturales, según el informe. Las normas y las prácticas son esencialmente una guía de "la forma en que hacemos las cosas aquí", según el informe.

"Todos los seres humanos tenemos nuestros propios pecadillos: tenemos nuestros prejuicios inconscientes, nuestra inteligencia social es fuerte o débil, nuestra mentalidad preexistente de nuestro último trabajo o experiencia. Todo eso lo llevamos al lugar de trabajo. La forma de equilibrarlo es tener normas y prácticas sólidas", dice Yancey.

Sin embargo, sólo la mitad de los empleados ven normas y prácticas sólidas en sus empresas. De las 125 empresas incluidas en el informe, los empleados de las organizaciones más saludables afirmaron guiarse por normas y prácticas sólidas, señala Yancey. Entre los empleados que ven normas sólidas en su lugar de trabajo, el 75% dijo que su organización es saludable, en comparación con el 32% de los empleados que no ven normas sólidas.

Sin embargo, sin normas sólidas, "hay un vacío. El comportamiento de cualquier persona puede establecer básicamente la cultura", dice. "Tendrás una cultura, pero no será una cultura intencionada o establecida de forma proactiva. Es una cultura creada por los peores comportamientos y elementos de la organización".

Según el informe, las normas sólidas pueden crearse de diversas formas, como el ejemplo de los líderes, la formación, las sesiones de desarrollo de habilidades, las estructuras de retroalimentación constructiva y las historias con cambios convincentes.

Los profesionales de la seguridad pueden influir en la cultura de la empresa sirviendo de ojos y oídos dentro de la organización y denunciando las conductas indebidas, incluso fuera del departamento de seguridad, dice Millwee. Esto ayuda a repartir la carga de la denuncia fuera de los subordinados directos de un directivo, que pueden no sentirse cómodos denunciando.

Los profesionales de la seguridad también pueden entender dónde están los puntos culturales conflictivos de su organización y servir de colaboradores entre departamentos para ayudar a resolverlos, dice.

Uno de los puntos conflictivos que está surgiendo con rapidez, especialmente en Estados Unidos, es la política, añade. Con unas elecciones polémicas en el horizonte y unas facciones políticas cada vez más polarizadas, los lugares de trabajo podrían enfrentarse a mayores tensiones. Además, la pandemia de coronavirus ha puesto en peligro los planes financieros a largo plazo de muchos empleados y ha aumentado la preocupación por la salud. En conjunto, estos son los ingredientes de una situación explosiva que podría afectar a la cultura general del lugar de trabajo, así como a la seguridad, dice Yancey.

Sin embargo, "vamos a entrar en un clima empresarial difícil, tanto económica como socialmente, debido a la asistencia sanitaria. La cultura puede ayudar realmente a ser el timón que dirija la organización hacia adelante o de manera tóxica, lo que significa que si no hay timón, será la organización la que gire", dice Yancey.

"En una nota positiva", dice Millwee, "los desafíos que los empleadores están atravesando en este momento, sólo con la pandemia de COVID-19, realmente crean una oportunidad para un reajuste donde sus culturas necesitan ser ajustadas."

"Los empleados que trabajan desde casa o que no trabajan en absoluto pueden estar muy ansiosos o preocupados por cómo será el futuro. A veces tendemos a minimizar lo que piensan o sienten los demás, pero en realidad sus sentimientos y pensamientos son iguales a los nuestros", añade. "Mostrando un sentido de compasión y misericordia -sin disparar a los heridos que caminan- puedes involucrar a tu gente y hacerles saber que pueden sentirse seguros en tu lugar de trabajo. Eso puede hacer más por su diversidad cultural en la situación actual que casi cualquier otra cosa".

 

You can read this article in English here. 

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