​Durante años, la idea de una fusión entre Universal Services of America y AlliedBarton Security Services tenía completo sentido financiero, más que cualquier otra cosa en el mundo. Los números parecían claros: si las empresas unían sus fuerzas, crearían la compañía de seguridad más grande de Norteamérica, una que podría ofrecer enormes recursos y una gama de servicios en un único punto de compra para aquellos necesitados de servicios tercerizados de seguridad. Además, ambas compañías tenían fortalezas complementarias; por ejemplo, las soluciones integradas de seguridad electrónica de Universal y los guardias de seguridad de AlliedBarton, de combinarse, fortalecerían aún más el encanto de una fusión.

Aunque la lógica industrial era innegable, hacer realidad la fusión demostró ser una tarea intimidante. Algunas discusiones vacilantes habían tomado lugar por varios años, y en diferentes momentos, cada empresa cortejó a la otra buscando una adquisición, pero ninguna estaba lista para cerrar el trato. El porqué no siempre estaba completamente claro.

En cualquier circunstancia, existe un gran número de factores que podrían hacer difícil de alcanzar un acuerdo de esta magnitud. Como una fusión de este tipo usualmente comienza con el nivel más alto e involucra al liderazgo de ambas compañías, siempre está presente el riesgo de una lucha por el poder. Ésto puede presentar un obstáculo para los cambios en la gestión: ambos equipos de líderes se enfrentarían buscando la supremacía al decidir asuntos clave de la fusión, tales como el nuevo nombre de la compañía, los títulos de los puestos en la dirección, o la ubicación de la sede central.

Es más, fusionar dos culturas corporativas diferentes puede resultar bastante escabroso, especialmente cuando las dos compañías han sido competidores por varios años, y ambas están profundamente devotas a su búsqueda de ser el líder de la industria.

Universal y Allied Barton habían hablado frecuentemente acerca de una unión a lo largo de los años, sin acuerdo fructífero alguno. Pero entonces, una nueva oportunidad apareció, cambiando el panorama y haciendo la fusión posible.​

SE ABRE UNA VENTANA

En 2015, el Blackstone Group, la entidad de capital de inversión propietaria de AlliedBarton, anunció que vendía la compañía a la firma de inversión francesa Wendel Stock Exchange. Universal Services of America tenía una buena relación con Wendel, por lo que la idea de una fusión bajo su auspicio parecía que tendría un fuerte apoyo de capital de inversión. Ciertamente, ambos socios de capital de Universal, Warbung Pincus y Partrners Group, indicaron que apoyarían una fusión.

Este nuevo acontecimiento tomó lugar en un ambiente para los negocios que continuaba madurando a favor de una posible fusión. A medida que los márgenes de ganancias en la industria permanecían estrechos, las eficiencias económicas que podrían ser obtenidas a partir de la integración horizontal de las dos compañías y sus fortalezas complementarias se volvían más y más convincentes.

Por supuesto, todavía había que resolver el asunto de la “lucha por el poder” entre los equipos de líderes que eran competidores mutuos. A veces, este esfuerzo puede ser el más problemático en los niveles más altos de una organización; una fusión entre dos grandes empresas con directores ejecutivos titulares puede convertirse en un choque de egos que no puede ser contenido.

AlliedBarton y Universal evitaron este conflicto. En el caso de nuestras empresas, ambos CEOs (yo mismo y Bill Whitmore de AlliedBarton) teníamos una relación que parecía fortalecerse a lo largo del tiempo. Me gusta llamarla una relación “feroz y amigable”: ambos éramos intensos competidores en el mercado, pero fuera del campo, siempre nos llevamos bien. Si había dos líderes de compañías rivales que podían unirse exitosamente, éramos nosotros. Aún más, Bill había dejado en claro que estaba dispuesto a abandonar su puesto como director ejecutivo para convertirse en la cabeza de la junta de Allied Universal, de modo que no tendríamos que competir por ese rol en la nueva compañía.

Dadas estas condiciones, la fusión empezó a cobrar aún más sentido. Luego de casi dos años de serias discusiones, ambas partes decidieron proceder. Universal Services of America y AlliedBarton Security Services anunciaron la fusión al público el 03 de Mayo de 2016. Para el primero de Agosto, la fusión se vio concretada, formando en su resultado Allied Universal, la cual ahora es una compañía que vale US$5,1 billones y emplea a más de 150.000 personas.

Los desafíos no faltaron en el camino a ese final. Yo creo que nuestra fusión puede servir como un caso de estudio en gestión del cambio, porque atravesamos una gran cantidad de problemas de integración, desde el ajuste cultural y la provisión de personal, hasta los procedimientos y procesos operacionales. Lo que sigue son algunos de los elementos clave del ejercicio de integración, que generó tanto lecciones aprendidas como una guía de mejores prácticas.​

DE COMPETIDORES A CAMARADAS

Comenzamos con la ayuda de consultores de confianza. El Boston Consulting Group (BCG) se encargó del proceso organizacional, mientras que West Monroe Partners se enfocó en la integración de las tecnologías de la información. Ya que BCG había trabajado con Universal durante nuestras adquisiciones de Guardsmark y de ABM Security, ya nos conocían a nosotros y a nuestro negocio, de modo que pudieron redoblar sus esfuerzos rápidamente para ayudar a desarrollar nuestro plan de integración.

Dado el alcance del proyecto, nuestro cronograma era ambicioso. En Marzo y Abril, llevamos a cabo un análisis extensivo de cada área funcional de ambas empresas. Los análisis nos proveyeron una perspectiva clara sobre dónde se encontraban las fortalezas y las debilidades de cada organización en términos de alcanzar nuestros objetivos de negocios, como la creación de valor, el servicio al cliente, y el uso de tecnología dentro de nuestra oferta de servicios.

Luego llegó un período todavía más intenso. Tras anunciar la fusión en Mayo, unos cuantos cientos de ejecutivos de ambas empresas, que habían liderado anteriormente equipos rivales, se reunieron en Dallas durante una semana para realizar un proceso en el que debatieron sobre los componentes claves de la nueva compañía. Los asuntos discutidos incluyeron desde el nuevo nombre y sus valores fundamentales hasta sus áreas de énfasis, discutiendo cada gerencia y cada área individualmente. Por ejemplo, en un caso tuvimos que elegir un proceso de contaduría en vez de otro. Y hubo ocasiones en las que tuvimos que elegir a un único proveedor para un servicio que anteriormente estaba manejado por dos entidades diferentes.

Una vez que estos parámetros fueron establecidos, atravesamos varios días de entrevistas “uno a uno” en el camino a formar los equipos de líderes para la nueva compañía. Desde el comienzo sabíamos que ésto sería un momento desafiante para muchos. Dado todo lo que estaba en juego, intentamos hacer que el proceso sea tan abierto y transparente como fue posible. Se discutieron los detalles y el cronograma del proceso, incluyendo los arreglos de finiquitación para aquellos que no harían la transición a la nueva organización.

Durante Mayo, Junio, y Julio, comenzamos las actividades visitando las ubicaciones clave. El proceso que habíamos recién terminado en Dallas fue replicado con los empleados de nivel operativo (aproximadamente 150.000), quienes trabajaban en alrededor de 250 sucursales, varias de las cuales estaban siendo consolidadas. Visitamos todas las oficinas regionales, y tal como hicimos en Dallas, compartimos con los empleados nuestras aspiraciones para la nueva compañía en términos de la cultura deseada, los valores fundamentales, y los planes para alcanzarlas.

Este proyecto de tres meses de duración fue uno de los componentes más desafiantes de la fusión. Ya que había que muchos puestos a lo largo del país que requerían personal (incluyendo líderes regionales, profesionales de recursos humanos, y responsables de ventas), fue necesaria una enorme cantidad de trabajo de primera línea.

Tomar estas difíciles decisiones de contratación resultó el aspecto más intenso de la fusión entera. Las presentaciones iniciales de las futuras metas, valores, cultura y objetivos de la nueva compañía fueron bien recibidas y altamente motivadoras. Pero, luego tenías que tener “la conversación” sobre la realidad de que no todos harían la transición a esta nueva fase. Durante estos momentos, se hizo aparente la importancia que una fusión puede tomar en la vida de los empleados.

También quedó perfectamente claro lo inquietante que el proceso puede ser: además de cumplir con sus responsabilidades actuales de trabajo, los empleados básicamente debían ser “reentrevistados” para sus trabajos, sin ninguna garantía de que obtendrían uno para cuando la fusión haya terminado. Insisto: considerando todo lo que estaba en juego, era imperativo para nosotros ser tan directos, honestos, y transparentes como era posible.

EL PROCESO DE INTEGRACIÓN

Aunque la consolidación del abastecimiento de personal puede ser la faceta más intensa de este proceso, no se trata del único aspecto desafiante. Fusionar la cultura y los procesos de dos compañías era un proyecto complicado que tuvo una buena porción de sobresaltos y dificultades en el camino.

Cada organización es única. Hay empresas con valores y perspectivas corporativas similares, como lo eran AlliedBarton y Universal, pero siempre habrá desigualdades en los procesos y las operaciones. Esto incluye diferencias en los estilos de gestión, la distribución de recursos, las estrategias para generar compromiso, y los protocolos de procedimientos.

Para completar esta parte de la fusión, literalmente delineamos cada función en las operaciones de ambas compañías, comparándolas y encontrando similitudes y diferencias. Desde allí, determinamos la mejor manera de designar cada función para la nueva compañía. En algunos casos, elegimos los procesos de una empresa en lugar de los de la otra; en otras ocasiones, tomamos las cualidades de ambos procesos para crear uno nuevo. En unas cuantas situaciones, decidimos que sería mejor crear un proceso completamente nuevo. Por ejemplo, el área de recursos humanos diseñó nuevos programas de reconocimiento y evaluación de los empleados.

No quiero endulzar esta parte de la fusión: éstas fueron algunas de las discusiones más complicadas que tuvimos. Ya que los líderes de ambas compañías eran quienes estaban discutiendo estos procesos, era de esperarse que algunos podrían verse un poco cegados y defender la forma de hacer negocios de su propia empresa. Pero, permitir que ésto pase habría hecho que el ejercicio pierda sentido, ya que lo que queríamos era diseñar las funciones de la nueva compañía basándonos en sus cualidades.

Así que desafiamos a nuestros ejecutivos a que superen sus propias inclinaciones y que aspiren a la objetividad en el momento de pensar cuáles eran los mejores métodos para las operaciones. Ésto resultó en montones de discusiones sinceras y minuciosas que contaban con varios accionistas presentes en cada reunión, para asegurarse de que todos los puntos de vista fueran tomados en cuenta.

Al final, decidimos tener dos sedes corporativas centrales: una en Conshohocken, Pennsylvania, donde se albergaría a los departamentos de finanzas, nóminas, y facturación; la otra, en Santa Ana, California, centralizaría las áreas de recursos humanos, ventas y mercadotecnia. Adicionalmente, forjamos siete territorios regionales que recibirían apoyo operacional de primera línea por parte de centros de excelencia designados.​

CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

Seis meses luego del anuncio de Mayo, logramos completar la integración de los servicios de seguridad en nuestras siete regiones de los U.S.A (Nordeste, Medio Atlántico, Sureste, Medio Oeste, Central, Noroeste, y Sudoeste) y en Canadá.

Dado que estas regiones comprendían más de 200 sedes, ésto significaba que habría días de trabajo que se extendían desde las primeras horas de la mañana hasta tarde en la noche, manteniendo un buen ritmo para mantener el proceso en pie y cubrir todas las bases. Agendé reuniones y llamadas con cada región para conversar sobre las áreas que necesitaban mayor concentración y sobre oportunidades para resaltar nuestras nuevas fortalezas. Trabajé con equipos legales y de recursos humanos para perfeccionar las operaciones de negocios y la retención del talento, y dediqué tiempo en el terreno para compartir la visión y misiones de la nueva marca con clientes y empleados. Viajamos alrededor del país para dar a conocer nuestras iniciativas culturales. Estas iniciativas incluían desafiar a los empleados a que se enfoquen en los aspectos positivos de la fusión, a que anticipen cambios que beneficiarían al negocio y a nuestros clientes, y a adoptar las nuevas políticas y programas, aceptándolos.

Pero una fusión tan grande como ésta viene con sus propios problemas de continuidad del negocio. Nosotros sabíamos bien que sostener las operaciones normalmente y retener el talento sería un desafío durante una integración de tal escala. Dedicamos tanto tiempo, preparación y atención en el negocio regular durante la transición como antes de que la fusión ocurra.

Aun así, reconocimos la posibilidad de que los clientes se vean preocupados por una posible degradación del servicio al cliente a causa del proceso de fusión. Para nosotros era una prioridad contrarrestar esa línea de pensamiento. Así que, durante la semana del anuncio, contactamos a todos los clientes para explicarles lo que pasaría. Desde la perspectiva del cliente, queríamos que todo quede claro, de modo que no hubiera signos de pregunta en sus mentes respecto a nuestra capacidad de proveer nuestros servicios de siempre. También fuimos directos en lo que respecta a comunicar los beneficios que la fusión generaría para ellos.

En esencia, les garantizamos a nuestros clientes que sus servicios no se verían interrumpidos. Para ratificar ésto, sostuvimos llamadas diarias de gestión con nuestro equipo de liderazgo, y discutimos todos los problemas y preocupaciones que tenían los clientes. Nos aseguramos de que ningún problema interno pueda entorpecer nuestros servicios externos.​

ADQUISICIONES DELANTE

Internamente, las fusiones pueden ser una experiencia inquietante para algunos, incluso para los trabajadores que anticipan permanecer en la compañía. Por momentos, los empleados querrán conversar sobre lo que el proceso de fusión significará para ellos, o incluso hablar sobre una oportunidad de trabajo que les surgió en otra organización.

Esta última situación a veces nos conduce a un dilema. Los empleados son vitales para nuestro éxito y la retención del talento también es fundamental, pero no queríamos hacer que nadie se pierda de oportunidades prometedoras para su carrera. Siempre nos mostramos abiertos y discutimos estos asuntos con la gente, siendo lo más honestos que podemos.

En general, es una simple realidad económica: las fusiones y las adquisiciones son una norma en muchos sectores de negocio. A pesar de sus momentos complicados, permiten que las empresas crezcan exponencialmente, y se expandan en áreas y mercados que anteriormente estaban fuera de su alcance. Tal vez, la lección final aprendida es que integrar organizaciones y alinear culturas siempre requiere un enfoque absolutamente colaborativo. Ésto no incluye sólo al equipo de liderazgo, sino también a todos los empleados, clientes y accionistas. Todos aquellos que dependen de y de los que depende la compañía deben comprometerse juntos para alcanzar el éxito.

Steve Jones, originalmente el CEO de Universal Services of America, es el CEO de Allied Universal. Mark Tarallo es editor sénior de Security Management.

The translation of this article is provided as a courtesy by Ari Yacianci. Security Management is not responsible for errors in translation. Readers can refer to the original English version here: https://www.asisonline.org/security-management-magazine/articles/2017/07/the-meaning-of-a-merger/. ​​